BERANDA : Mendisrupsi Diri atau Mati?

Kamis (4/10) pekan ini, Bisnis kedatangan tamu manajemen PT Blue Bird Tbk. Direktur Andre Djokosoetono mengajak koleganya yakni Direktur Marketing Amelia Nasution dan Direktur Keuangan Fransetya Hutabarat. Bagi saya, ini adalah pertemuan kedua dengan Andre, yang juga merupakan Ketua Umum Organda.
 Hery Trianto
Hery Trianto - Bisnis.com 06 Oktober 2017  |  02:00 WIB
BERANDA : Mendisrupsi Diri atau Mati?
Hery Trianto - Bisnis

Kamis (4/10) pekan ini, Bisnis kedatangan tamu manajemen PT Blue Bird Tbk. Direktur Andre Djokosoetono mengajak koleganya yakni Direktur Marketing Amelia Nasution dan Direktur Keuangan Fransetya Hutabarat. Bagi saya, ini adalah pertemuan kedua dengan Andre, yang juga merupakan Ketua Umum Organda.

Terus terang bertemu dengan manajemen Blue Bird membawa kegairahan tersendiri, di tengah gelombang inovasi disruptif yang mengobrak-abrik tatanan bisnis. Bagaimanapun Blue Bird adalah perusahaan yang pernah sangat dikagumi, termasuk oleh Mochtar Riady, pendiri Grup Lippo.

Mochtar bercerita, pernah meminta anak-anaknya agar belajar kepada Purnomo Prawiro Djokosoetono, pemilik Blue Bird yang tak lain adalah ayah Andre. Menurutnya, kemampuan Purnomo mengelola ribuan sopir dengan standar layanan tinggi layak diteladani. “Karena saya mengelola satu sopir saja, tak pernah beres.”

Dalam menghadapi dinamika bisnis mutakhir, Andre jauh lebih tenang dibandingkan dengan tahun lalu, ketika terjadi antara taksi reguler melawan Uber, Grab dan Go-Jek. Menurutnya, Blue Bird saat ini tengah berbenah menghadapi model persaingan baru, termasuk mengukur daya tahan dan keberlanjutan bisnis perusahaan aplikasi transportasi online.

Perusahaan taksi terbesar di Indonesia ini memang telah memenangkan persaingan bisa normal melawan perusahaan-perusahaan taksi sejenis. Tentu saja menghadapi pesaing yang disebut oleh Guru Besar Manajemen Universitas Indonsia Rhenald Kasali sebagai ‘lawan-lawan yang tidak tampak’, lain cerita.

Hampir tidak ada pilihan bagi perusahaan semacam Blue Bird –pemilik brand taksi yang berkibar selama puluhan tahun—selain mendisrupsi dirinya sendiri. Bahkan, bertindak layaknya perusahaan rintisan, kenapa tidak dicoba?

Namun, Andre masih dengan keyakinannya, selama perusahaan transportasi online mensubsidi tarif maka medan persaingan masih belum sempurna. Oleh karena ini, Blue Bird tidak memilih jalur perang tarif sebagai ujung tombak persaingan, melainkan bersandar keamanan dan kenyaman pelayanan.

“Kami masih memiliki margin keuntungan sekitar 9%. Kalaupun itu kami berikan untuk menurunkan tarif dan Blue Bird hanya perlu impas saja, maka saya tidak yakin ini akan membantu. Selama [taksi online] masih disubsidi, tak ada gunanya untuk dilawan [dengan tarif],” tutur Andre.

Sebagai ganti, Blue Bird melakukan efisiensi untuk menjaga profitabilitas, berkolaborasi dengan perusahaan transportasi online, serta fokus pada utilisasi kendaraan. Saat, ini armada tingkat utilisasi taksi Bluebird telah meningkat menjadi 14 perjalanan sehari, setelah tahun lalu sempat berada pada 12 perjalanan perhari dari sebelumnya 16 perjalanan.

Keengganan Andre untuk masuk ke medan perang tarif mengingatkan saya pada pernyataan pendiri Go Jek Nadiem Makarim beberapa bulan lalu. Nadiem menyebut ‘semua perusahaan aplikasi transportasi online masih berdarah-darah’ karena menuruti persaingan dan demi meningkatkan valuasi.

Dia selalu enggan menyebutkan angka, apalagi untuk bottom line perusahaan atas apa yang disebutnya berdarah-darah tadi. “Sustain adalah untuk bisa profit. Banyak orang bingung bagaimana Gojek mendapat untung. Memang sekarang belum menutup cost kami karena masih dalam fase bertumbuh. Jadi kalau saya mau besok profit, mudah, tinggal naikin harga.”

Menurutnya, dalam kompetisi ada raksasa-raksasa yang harus di lawan dari luar negeri, jadi sekarang adalah perang pangsa pasar, sehingga selama Go-Jek masih ada peluru, subsidi akan terus berjalan. Menjaga bisnis berkesinambungan, tuturnya, adalah menjaga pangsa pasar.

Dari pernyataan ini, semakin jelas bahwa di antara perusahaan transportasi online sebenarnya terjadi persaingan mematikan. Inilah yang ditangkap oleh Andre sebagai celah memenangkan persaingan, atau paling tidak menjaga beberlanjutan bisnis Blue Bird yang telah berusia 45 tahun.

Bisa dibilang, subsidi adalah model bisnis perusahaan rintisan pada umumnya. Ini sesuai dengan karakter pendatang baru yang memotong kaki para petahana melalui segmen paling bawah. Pertanyaannya, seberapa lama perusahaan aplikasi transportasi online bisa bertahan dengan pola subsidi untuk konsumennya?

Mengenai hal ini, ada baik perusahaan rintisan pengobral subsidi seperti transportasi online mengamati langkah taktis Traveloka, perusahaan penyedia layanan pemesanan tiket dan hotel secara daring. Perusahaan ini adalah pembunuh dalam diam bisnis biro perjalan, karena kemampuannya mengefisienkan operasional, sehingga bisa menjual tiket dan voucher hotel lebih murah. Efisien adalah kunci.

Mantan Direktur Tenik dan Teknologi PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk Iwan Joeniarto –kini Dirut PT GMF Aeroasia Tbk—mengatakan Traveloka telah merebut pasar penjualan tiket maskapai tersebut hingga 20%. Platform teknologi yang kuat banyak pemangkas pekerjaan konvesional sehingga operasi lebih efisien sehingga bisa mengembalikan fee dari maskapai penerbangan atau hotel kepada konsumen.

Bagi konsumen, mendapatkan harga lebih murah adalah idaman. Namun, memanjakan konsumen dengan tarif murah dengan subsidi sama saja dengan bunuh diri. Jadi, jangan pernah pelaku-pelaku inovasi disruptif, terbelenggu oleh pola pikir lama sehingga resisten terhadap cara-cara baru.

Mengutip Rhenald Kasali dalam bukunya Disruption, pemain baru yang cerdik akan terus berinovasi, bukan menjadi pelaku usaha yang stagnan. Mereka memperbarui diri, beradaptasi dan mencari dukungan finansial kala biaya modal masih murah.

Sebaliknya, kesombongan petahana sesungguhnya wajar saja, sampai mereka sadar bahwa pelanggannya digerogoti oleh pendatang baru. Tentu saja tidak ada kata terlambat bagi perusahaan seperti Blue Bird, di saat perusahaan sejenis mulai berjatuhan.

Dalam era disrupsi, menjadi petahana bukanlah kutukan dan mereka masih punya pilihan untuk turut melalukan disrupsi. Satu hal yang patut selalu disadari baik petahana maupun pendatang baru bahwa konsumen telah mengalami perubahan dalan tiga hal utama yakni pola konsumsi, generasi, dan prioritas.

Generasi yang berubah, tak satupun kini yang bisa mengabaikan kehadiran generasi milenial –lahir antara 1980-2000. Menurut data Badan Pusat Statistik, populasi generasi ini pada 2020 mencapai 83 juta jiwa atau 34% penduduk Indonesia mencapai 271 juta.

Proporsi tersebut lebih besar dibandingkan dengan generasi X –lahir 1965-1980-- sebesar 53 juta jiwa (20%) dan generasi baby boomer –lahir setelah perang dunia--yang hanya tinggal 35 juta jiwa. Jelas siapa yang kelak mengendalikan konsumsi masyarakat.

Dengan demikian, memahami konsumen menjadi penting dalam menyusun strategi. Ini akan semakin menjadi tekanan bagi incumbent untuk mendisrupsi dirinya sendiri. Ingat, disrupsi tidak semata pada cara berjualan, tetapi juga model bisnis, juga proses bisnis. Dengan demikian, pilihannya tinggal disrupsi atau mati.

Simak berita lainnya seputar topik artikel ini, di sini :
bisnis, digital, Blue Bird

Editor : Fahmi Achmad
KOMENTAR


Berita Terkait



Berita Terkini Lainnya


Top